Merces

Zes tips voor de promotie van Selfservice

De tevredenheid over je HR-Services verhogen en de kosten van je dienstverlening verlagen? Een vaak ingezet middel hiervoor is HR SelfService. Sleutel in het succes is uiteraard wel dat de medewerkers het portaal daadwerkelijk gaan, en vooral blijven, gebruiken. Natuurlijk is de keuze die je maakt in de functionaliteit die je aanbiedt hier belangrijk in. Er moet immers een aanleiding zijn om in te loggen. Maar los daarvan is het belangrijk om het SelfService portaal vanaf de eerste dag intern te promoten. Hoe je dat doet? Hier zijn zes tips.

 

1. Houd rekening met de communicatie tijdens de implementatie
Medewerkers gebruiken de HR-SelfService straks alleen als ze overtuigd zijn dat het portaal makkelijker werkt dan de kanalen die ze nu gebruiken. Denk bijvoorbeeld aan mail of een telefoontje. De kunst is de medewerker hiervan te overtuigen. Met alleen een e-mail bij de lancering krijg je jouw collega’s niet mee. Betrek toekomstige gebruikers liever vanaf het begin bij de implementatie. Vraag medewerkers bijvoorbeeld waar het portaal functioneel aan moet voldoen om een verbetering te zijn.

Let daarbij op dat je tegelijkertijd niet in de valkuil stapt dat je de medewerkers tot in detail laat bepalen hoe de functionaliteit moet werken. Want hoe meer mensen betrokken zijn, hoe meer meningen. Daarbij kun je je tevens afvragen of alle betrokkenen wel in staat zijn om vanuit dezelfde doelen naar het project te kijken en daarop dus invulling te geven.

 

2. Kies hoe en waarmee je communiceert
Iedere schoolorganisatie heeft zijn eigen doelen met de invoering van HR-SelfService. Zorg ervoor dat jouw doelen aansluiten op de wensen van jouw klanten -want dat zijn je medewerkers immers. Hier kun je vervolgens op inspelen met de middelen die je maakt, zodat je klanten zich meer aangesproken voelen.

Gebruik niet alleen de geijkte middelen als bijeenkomsten, presentaties en nieuwsbrieven. Maar maak ook posters, bureaukaarten, een instructievideo, screensaver of een grappige gadget. Zorg dat je deze promotiemiddelen inzet op plekken waar ze nodig zijn.

 

3. Vier de livegang groots
Hoe leuk is het wanneer je live gaat met een feestje? Breng de livegang van HR Selfservice groots en duidelijk zodat medewerkers direct weten van de nieuwe mogelijkheden. Deel taart uit en hang posters op. Houd het enthousiasme er in en beloon mensen die de tools trouw blijven gebruiken, bijvoorbeeld met iets lekkers.

 

4. Zorg ervoor dat de functionaliteit 100% gebruiksklaar is
Het ligt misschien voor de hand, maar een eerste indruk maak je maar 1 keer. Op het moment dat je breed aandacht gaat aan de nieuwe functionaliteit -met een feestje- en ook inhoudelijk dieper op de materie ingaat, moet de functionaliteit echt 100% gebruiksklaar zijn. Als je de mensen overtuigd hebt wil je natuurlijk niet dat ze tegen problemen aan lopen. Creëer hiervoor ruimte in de planning, voor het geval de implementatie als gevolg van technische tegenvallers onverhoopt uitloopt. Je wilt de lancering niet uit moeten stellen of half doen.

 

5. Houd het onder de aandacht, ook na de livegang
Ook wanneer het portaal een tijdje live is, is het handig om de medewerkers af en toe te motiveren om HR Selfservice te blijven gebruiken. Het is niet alleen belangrijk dat het portaal live gaat, maar ook dat medewerkers deze blijven gebruiken.

 

6. Evalueer en stuur waar nodig bij
Analyseer het promotieproces zodat je ziet wanneer doelen gehaald zijn. Meet het gebruik en bepaal  hoeveel tijd je werkelijk bespaart door de inzet van HR-Selfservice. Deel dit resultaat in de organisatie. Wanneer het nodig stuur je bij. Zoek uit waar de problemen liggen, bijvoorbeeld welke afdelingen er amper gebruik van maakt, en introduceer een specifieke campagne.

 

Pas deze zes tips toe en zorg dat HR-Selfservice ook bij jou een succes wordt.
Wil je er meer over weten. Neem dan snel contact met mij op. Mail naar m.vandenbosch@merces.nl of bel naar 088-6489182.

“Outside the Wall”

Laat ik beginnen met een bekentenis. Ik ben hondenbezitter. Niet een, zelfs twee honden zorgen ervoor dat ik in de vroege ochtend mijn bed uitrol. Zodat ik op zo’n vroege ochtend onderstaande foto kon maken. De foto is ergens in mei gemaakt met mijn mobiel. Tijdstip 6 uur 13.

De opkomende ochtendzon heeft een glans die de helderheid van de komende dag weergeeft. Ik proef de geuren van de ochtend al bij het kijken naar de foto. Op de foto zie ik structuren terug. Een heldere hemel rechts, wolkendek links. Het dubbele, ietwat verharde spoor geeft de te volgen route weer, het metalen hekwerk aan de linkerkant volgt het pad, rechts is een afsluitende haag. Aan de rechterkant zijn de sporen te zien van het pas ingezaaide maisveld.

 

In het midden onder de opkomende zon het zonnebloemenveld dat later in het jaar weer zoveel mooie

plaatjes zal gaan opleveren. Ongeveer midden op de foto staat een klein bordje met de tekst ‘’veld aub niet betreden’’. En toch is er in de loop van de maanden weer een pad uitgesleten tussen zonnebloem -en maisveld..

 

De structuren die ik hierin zie zijn te vergelijken met de digitalisering van de processen waar ik in mijn dagelijkse werk mee bezig ben. Bij selfservice processen zijn de routes bepaald door de keuze die de organisatie maakt. Waar start die route. Mag dit de medewerker zijn, is dit de directeur? Hoe zorg ik ervoor dat en de medewerker en de directeur voor de juiste route/pad kiest. De autorisatie en mijn profiel juist is geregeld. Ik door het metalen hekwerk de paardenweide aan de rechterkant in mag lopen.

En dan, hoe zorg ik ervoor dat er aan het bordje ‘’veld aub niet betreden’’ ook echt gevolg wordt gegeven. Zodat er niet alsnog een slijtpad ontstaat door het veld, omdat er mensen zijn die toch die weg kiezen. Dat wat de boer niet wil, maar wat ook de organisatie niet wil. Het is de kunst van het goed structureren en ook duidelijk vertellen wat de bedoeling is. In feite een keurslijf dat niet als keurslijf moet worden ervaren. Informele routes dienen te worden omgezet naar de formele routes. Of de route bestaat dan niet meer, wordt omgeploegd om opnieuw in te zaaien. Uitzonderingen bestaan niet, tenzij de uitzondering de standaard kan en mag zijn vanuit de visie van de organisatie. Bevestigt de uitzondering daarmee de regel? Dan de bewegwijzering ook aanpassen.

De snelle en simpele ochtendfoto is een verhaal over gerichte keuzes geworden. Maar naast keuzes ook van acceptatie van het belang voor de organisatie van de keuze die gemaakt is om de selfservice omgeving op een bepaalde manier in te richten. Efficiency die ervoor zorgt dat een workflow kan worden afgekeurd, terug komt bij de medewerker omdat deze toch besloot het bordje ‘’veld aub niet betreden’’ te negeren. Hoe maak ik als organisatie de omgeving met behulp van selfservice zo aantrekkelijk dat het logisch is om iedere ochtend daarmee te beginnen. Dit om te zorgen dat de organisatie gestroomlijnd blijft draaien, de medewerker zijn declaratie tijdig betaald krijgt, de directeur in controle blijft over de zieke medewerker, de termijnen en aantallen van tijdelijke contracten in beeld heeft.

In de realiteit dienen processen en keuzes de belevingswereld van de medewerker en directeur te ondersteunen op een heldere eenduidige wijze. Zodat iedereen het voordeel ervaart. En de weerstand om niet te luisteren wordt weggenomen. Want op dit moment wordt de boer land afgenomen, door een slijtpad van enige honderden meters in smalle lengte…betekent dit dat de boer nu geen kaas op de boterham voor zijn gezin heeft? Zijn processen eigenlijk zo eenvoudig uit te leggen? Afsluitend nog een bekentenis. Mijn honden heten Pink en Floyd. Connectie met muziek dus, ‘Outside the Wall’’ is zo’n nummer. Soms is de bredere blik op de organisatie en haar doelstelling van buiten de eigen muren verhelderend.  Daag ons uit!!

Waarom we niet alles zouden moeten willen weten…

Een bekende stelling is: je weet niet wat je niet weet, en als je weet wat je niet weet dan ben je waarschijnlijk te laat… Voorbeeld: je krijgt een lekke band en constateert op dat moment dat het handig was geweest als je zou weten hoe je een wiel verwisselt. Kortom: je kunt maar beter alles weten, ook hoe je een lekke band kunt voorkomen. Maar is dat wel realistisch en verstandig?

Het onderwijs is koploper op het gebied van registratie van een indrukwekkend aantal details rondom de ontwikkeling van de leerling. Maar waarom doen we dat allemaal? Het antwoord is eenvoudig: we zijn bang. Bang dat er iets misgaat. Bang om te moeten verantwoorden als er iets mis gaat. Want als er iets mis gaat dan is dat iemands schuld. En zo vertrouwen we elkaar niet meer.

Ik geef toe: in de negen jaar dat ik basisschooldocent en -directeur ben geweest had ik het onderwijsprogramma bepaald niet altijd op orde. Dat gold ook voor de informatievoorziening. We waren wel heel goed met musicals en andere creatieve activiteiten. Dat werd niet altijd gewaardeerd maar er waren uitzonderingen. Het mooiste compliment kreeg ik van de voorzitter van de medezeggenschapsraad: “mijn zoon heeft qua rekenen, taal, etc. nauwelijks iets bij je geleerd, maar hij heeft zich ontwikkeld tot een gelukkig en plezierig mens. Hij is nu een succesvolle onderwijsadviseur”. Kortom, zonder informatie kan het ook goed komen.

Geavanceerde systemen registeren van alles, waarschuwen ons vooraf en leveren ons een schat aan informatie. De realiteit is dat we, hoe goed we de informatie ook verzamelen, registreren en presenteren en hoe actueel deze ook is, calamiteiten niet altijd kunnen voorkomen. Nog steeds storten er vliegtuigen neer, zinken onderzeeboten, overstromen er hele gebieden en plegen mensen fraude.

Een tweede ontboezeming: ik ben verslaafd aan gecompliceerde dashboards in mijn auto, hoe meer lampjes en metertjes, hoe beter. Als gelukkige bestuurder houd ik die strak in de gaten en heb ik alles onder controle….. denk ik…..

En daar gaat het mis: we krijgen alleen maar meer informatie, we verliezen het overzicht, de informatiewaarde neemt af en we blijken vervolgens minder grip te hebben dan we dachten.
Maar soms lukt het om dit een halt toe te roepen. De ontwerpers van de Saab 9-3 introduceerden het nightpanel: de bestuurder kon bij nachtelijke ritten deze optie inschakelen zodat slechts de snelheids- en de brandstofmeter zichtbaar waren, voldoende om veilig van A. naar B. te reizen.

“Less is more” geldt m.i. ook voor informatie in het onderwijs. Wellicht helpt deze blog bij strategie en beleid rondom de besturing van het onderwijs: slechts een paar parameters bepalen het succes. Parameters die dagelijks zichtbaar en zinvol zijn. Informatie is goed, maar vertrouwen is beter…

Mobiliteit wordt niet beloond?!

In de afgelopen maanden hebben de nieuwe cao’s voor het onderwijs regelmatig het nieuws gehaald. Na soms moeizame onderhandelingen werd met trots aangekondigd hoeveel alle medewerkers er wel niet op vooruit gingen. Hogere percentages dan voorgaande jaren kwamen langs en er werden ruimhartige eenmalige uitkeringen aangekondigd. Zowel in het PO, VO als MBO ontvangen alle medewerkers in oktober deze eenmalige uitkering.

In de persberichten werd één ding niet vermeld. Bij een aantal van deze uitkeringen geldt, dat je niet van baan mag zijn veranderd in de afgelopen periode. Ben je in de afgelopen periode wel van werkgever zijn geswitcht, dan ontvang je minder dan je collega’s.

Hieronder een tweetal voorbeelden van het verschil, dat kan ontstaan tussen collega’s, die wel of niet geswitcht zijn van werkgever.

 

Voorbeeld 1.
Leraar basisonderwijs, die in het schooljaar 2017-2018 werd betaald naar schaal LA-14 (€ 3.401,-) voor 1,0000 WTF.

Vanaf 1 augustus wordt zij betaald naar schaal LA-15 (€ 3.482,-) en vanaf 1 september naar schaal L10-15 ( € 3.875,-).

Deze leraar ontvangt een eenmalige uitkering van 42% x € 3.875,- = € 1.627,50

Haar collega die op 1 augustus van baan geswitcht is maar dezelfde schalen en WTF had, ontvangt het volgende bedrag:
Van zijn oude werkgever ontvangt hij 36,75% x € 3.401,- = € 1.249,87.

Van zijn nieuwe werkgever ontvangt hij 5,25% x € 3.875 = € 203,44. Totaal dus € 1.453,31. Een verschil van bruto € 174,19. Netto is dat bijna € 90,00

 

Voorbeeld 2.
Docent MBO in schaal LB-12. Zij ontving over de periode januari t/m augustus € 4.019,- per maand. Vanaf september verdient zij € 4.123,-

Zij ontvangt een uitkering van 1% over (8 x 4019) + (1 x 4123) = € 36.275 x 1% = € 362,75

Haar collega die op 1 augustus van baan geswitcht is, maar dezelfde schalen en WTF had, ontvangt het volgende bedrag.

1% over (1 x 4019) + (1x 4123) = € 8.142 x 1% = 81, 42. Bruto dus € 181,33 minder. Netto is dat ruim € 90,-

In januari 2019 ontvangt dezelfde collega ook weer minder. In dit geval bruto € 163,20.

De eenmalige uitkering van € 750 voor al het personeel in het PO en de eenmalige uitkeringen in het VO kennen geen verschil tussen zittende en verkassende collega’s.

 

Ik vraag me af of dit de bedoeling is geweest van de cao-onderhandelaars? Heeft het te maken met het dreigende tekort onder leerkrachten? Denkt men hiermee, dat leerkrachten meer en langer op hun plek blijven zitten? Dat lijkt mij persoonlijk een nogal kortzichtige gedachte. Continuïteit is goed, maar een zekere mate van mobiliteit leidt veelal tot kwaliteitsverbetering. Nieuwe collega’s brengen vaak frisse ideeën mee of stellen nog vragen over zaken die de oude collega’s allemaal op de automatische piloot afwerken.

Het kan ook zijn, dan men bij de cao-onderhandelingen dit niet heeft onderkend. Dat zou helemaal kwalijk zijn. Je vraagt je af of de juiste deskundigheid dan wel aan tafel zit? Laat men tijdens de onderhandelingen de voorgenomen afspraken wel eens doorlezen aan mensen, die de afspraken moeten gaan uitvoeren? Zo ja, luistert men daar dan wel naar?

Aan de andere kant: als ze het wel doelbewust zo bedacht hebben waarom wordt dat dan niet uitgebreider gecommuniceerd?

Ik ben benieuwd naar uw mening.

Gezocht: Hulp bij mijn verandering!

Mijn collega Tom roept altijd: “Verandering is de enige constante binnen deze organisatie.” Ik denk dat hij gelijk heeft. Eigenlijk geldt dit tegenwoordig voor iedere organisatie, ook in het onderwijs. Wie heeft er niet te maken met efficiëntieslagen, kostenreducties, kwaliteitstrajecten, cultuurverandering, etc. Er is al veel onderzocht en geschreven over verandermanagement en er zijn speciale cursussen en opleidingen, die je als professional kunt volgen om de vaardigheden te leren die nodig zijn voor een succesvol verandertraject. En toch blijkt het doorvoeren van verandering in de praktijk lastig. Nog steeds mislukken veel pogingen om zaken te veranderen. Zo ervaren wij ook in de HR-praktijk van het onderwijs. Wij zien een rode draad: de aandacht voor de factor mens.

De factor mens
Grote veranderingsprocessen vragen een integrale aanpak, waarin tegelijk aandacht is voor de factoren technologie, processen en mens. In de praktijk is bij verandering vaak vooral aandacht voor de eerste twee: technologie en processen. Maar hoe zorg je ervoor dat de gewenste veranderingen echt beklijven? Het zijn niet de processen en de systemen die veranderweerstand vertonen, maar de mensen. Gedrag en de interactie tussen mensen bepalen in grote mate het succes van een verandering. Het gaat dus om gedragsverandering. Er voor open staan om eens anders naar zaken te kijken.

Relatie
Goede processen formuleren en systemen ernaar inrichten lukt vaak wel. Maar hoe krijg je die kennelijk cruciale factor ‘mens’ nu op het goede spoor? Hierin zijn de rollen van de bestuurder, de lijnmanagers en HRM-ers van cruciaal belang.

De bestuurder kan, door te zorgen voor verankering van het veranderdoel in de langetermijnvisie en de strategische agenda van het schoolbestuur, een kapstok creëren waaraan de besluiten in het kader van de verandering aan opgehangen kunnen worden. Hij zorgt voor ‘het goede verhaal’ waarin iedereen gaat geloven. Een goed verhaal is belangrijk; de relatie is wellicht nog belangrijker. Het lijnmanagement stuurt de medewerkers en zichzelf dagelijks bij om optimalisatie te bewerkstelligen in het organisatieklimaat. De prestaties en het continu anticiperen op verwachtingen worden daar logische onderdelen van. Het is noodzakelijk dat het lijnmanagement de impact en de rol begrijpt, die ze hebben hierin. Als de relatie tussen leiding en uitvoerende professionals niet functioneert, dan zal van de verandering weinig terecht komen. HRM faciliteert de lijnmanagers in deze rol door ze actief te coachen op het continu anticiperen op de dynamische verwachting van hun ‘klanten’.

Succesvol veranderen valt of staat bij de juiste blik: Houd voor ogen dat een organisatie eerst een menselijk systeem is met daarna waar zinvol een technische ondersteuning. Zorg ervoor dat het bestuur en lijnmanagement doordrongen zijn van het gewenste doel, zodat ze kunnen helpen bij het continu anticiperen op het voldoen aan verwachtingen… of is dat veranderen?

Maikel van den Bosch 

Passie voor je werk

Vakantietijd, komkommertijd, ook op de radio. Enige tijd terug schalde uit de luidspreker: “De meeste overuren worden gemaakt door managers en docenten.” Gemiddeld zijn deze doelgroepen goed voor zes overuren per week, aldus de onderzoekers. Daarna volgde zoals gebruikelijk een discussie over de geponeerde (vast)stelling. Vrijwel direct belde een ‘werker aan de weg’: “In onze branche is het heel gebruikelijk dat we gedurende de vakanties gemiddeld ook zes uren overwerken, maar dan per dag welteverstaan. Dat weten we en dat is nou eenmaal zo, want ’s-ochtends om vijf uur moet de weg weer open.” De radiopresentator: “Maar dan heeft je baas toch gewoon te weinig personeel in dienst?”. Wegwerker: “Welnee, je weet gewoon dat dit bij het werk hoort en als je daar niet tegen kunt, dan moet je ander werk zoeken”. Daarna belde een boer: “Ik werk gemiddeld 85 uur per week, zonder vaste pauzes en vrije dagen. Wel werk ik elke dag vanuit huis, het nieuwe werken hebben we in deze branche rond 1815 geïntroduceerd, haha.” De presentator reageert: “Ooh verschrikkelijk en dan ook nog die hitte en droogte”. Boer: “Verschrikkelijk? Nee hoor, voor mij is werken hobby en aan die droogte doe je niets, dat is de natuur. Voor de melkkoeien is het ff jammer dat ze de wei niet in kunnen, daarom verwen ik ze extra in de stal, zodat ze blij blijven, daar krijg ik veel voldoening voor terug, niet alleen melk…”. Daarna nog heel veel positieve verhalen over werken en dat het ook leuk kan zijn. Er belde geen manager en ook niemand uit het onderwijs. Opmerkelijk…

Toen ik in de jaren ‘80 als brood- en banketbakker mijn brood mocht verdienen in diverse bakkerijen was een 80-urige werkweek eerder regel dan uitzondering. Zwaar werk in intense hitte voor dag en dauw tegen een hongerloontje, maar niemand had het ooit over ‘overuren’. Waarom eigenlijk niet?

Feel good
We waren als team trots op ons vakmanschap en de waardering voor onze producten door onze klanten… Vooral dat laatste en dat elke dag opnieuw. Het bewustzijn dat je het team nodig had om dat gelukzalige gevoel van waardering elke dag te mogen scoren. Niet alleen de waardering vanuit de klanten in de winkel, maar ook de waardering vanuit de interne klanten, je collega’s, over de samenwerking en de ‘tussenproducten’ vanuit de verschillende processtappen. Nu is broodbakken een kort-cyclisch proces van zo’n drie à vier uur met zo’n tien ongelooflijk ingewikkelde en kritische processtappen. Tijdens een gemiddelde bakochtend liepen er zo’n dertig van dit soort processen kris kras door elkaar en het was een sport voor het team om alles goed te laten verlopen. Niet alleen voor de omzet, maar vooral voor de waardering en de ‘feel good’. Dan lekker zes uurtjes slapen om vervolgens weer aan een nieuwe cyclus te beginnen, want de prestatie van de vorige dag was inmiddels verschalkt. Dag in dag uit… Oh ja, productontwikkeling en bijscholing deden we in ‘eigen tijd’ maar dat maakte niet uit, dat hoorde erbij. Net als bij die ‘wegwerker’ en die ‘boer’…

Voldoening
Weten waarvoor je het doet en waardering krijgen voor je werk begint met de vraag: ‘Wie is mijn klant en wat wil mijn klant?’. Dat lijkt complexer dan het is: Vraag binnen of buiten je team gewoon eens aan de ‘afnemer’ van jouw werk hoe tevreden zij/hij is over jouw output. Durf daar met elkaar kritisch op te zijn, want uiteindelijk moet je met het team de afgesproken of verwachte kwaliteit leveren. Dat geeft voldoening, uiteindelijk weet je immers of je als individu en als team aan de verwachtingen voldoet. Probeer die verwachting ook eens te overtreffen. Tools als software zijn daarbij soms handig, maar niet essentieel, het is meer een intermenselijk ding. Zoek elkaar op met de vraag: ’Ben je blij met mij en mijn werk en hoe kan ik je nog blijer maken? Daarna hebben we het over voldoening en werkgenot… De mix moet voor jou goed zijn en dat is heel persoonlijk.

Tom Harmsen 

AVG: Hoe is het er nu mee?

De afgelopen maanden werd regelmatig over de AVG gesproken, want per 25-05-2018 was het zover; de Algemene Verordening Gegevensbescherming trad in werking voor de gehele Europese Unie. U en wij hebben ons daar natuurlijk op voorbereid. We deden onderzoek naar de consequenties voor onze organisaties en werden (ongevraagd) geïnformeerd door diverse instanties welke maatregelen we moe(s)ten nemen om te kunnen voldoen aan de nieuwe wet. En natuurlijk zijn we nu allemaal AVG-compliant.

Helaas moeten we constateren dat de AVG nogal abstract is en duidelijke uitwerking veelal ontbreekt. Zo staat bijvoorbeeld in artikel 28 van de AVG dat de Verwerker: “… afdoende garanties biedt met betrekking tot het toepassen van passende technische en organisatorische maatregelen opdat de verwerking aan de vereisten van deze verordening voldoet en de bescherming van de rechten van de betrokkene is gewaarborgd”. Op welke wijze moeten we deze garanties in de praktijk geven? Hoe moet je bijvoorbeeld persoonsgegevens beveiligd mailen? Als organisatie wil je natuurlijk voldoen aan de AVG, maar het was soms zoeken naar een afdoende oplossing.
Enkele keren heb ik de Autoriteit Persoonsgegevens benaderd om duidelijk te krijgen welke maatregelen voor ons en u als onze klant afdoende zijn. Gelukkig geven zij vaak wel praktische adviezen. Maar soms weten zij ook niet wat de juiste oplossing is en adviseren zij jurisprudentie af te wachten. Belangrijk is dat je kan aantonen dat je binnen je organisatie bewust bezig bent met de AVG. Zorg er daarom voor dat je minimaal beschikt over Verwerkingsregisters en Verwerkersovereenkomsten.

Vanzelfsprekend moet de organisatie technische en organisatorische maatregelen nemen om te kunnen voldoen aan de AVG. Denk bijvoorbeeld aan versleuteling van persoonsgegevens en beleid op het gebied van wachtwoorden en autorisaties en over de manier waarop gevoelige informatie uit kan lekken. Niet alleen digitaal (rondslingerende usb-stick, mail, Excelsheets, e.d.), maar ook informatie op papier!
Minstens zo belangrijk is dat de betrokkenen zich bewust zijn van de omgang met privacygevoelige informatie; op welke wijze verstrekken we persoonsgegevens en aan wie mogen wij deze verstrekken?

Als Functionaris Gegevensbescherming van Merces wil ik u het volgende niet onthouden. Vorige maand verloor in Dordrecht een vrachtwagen vertrouwelijke papieren (salarisstroken, werkgeversverklaringen en jaaropgaven) die voor vernietiging bestemd waren. Voorbijgangers waren attent, hielpen bij het oprapen en zagen de gevoelige informatie. Zo ziet u maar dat privacy niet alleen systemen/applicaties raakt, maar alle activiteiten die in uw organisatie plaatsvinden.

Met de zomervakantie in zicht, wens ik u een ‘AVG’: Aangenaam Vakantie Genot!

Dick Zwart 

Selfservice in HR2day
Werkt u met HR2day? Wist u dat een van de mogelijkheden van Selfservice in HR2day is dat medewerkers hun eigen loonstrook in kunnen zien in het EIC (Employee Interaction Center)? Op deze manier hoeven de loonstroken niet meer via de email verzonden te worden én kunnen deze niet meer “kwijt” raken of per ongeluk gewist worden. Zo kan deze altijd en overal geraadpleegd worden, helemaal AVG-proof! Bent u benieuwd wat Self Service voor u en uw organisatie kan betekenen? Neem dan vrijblijvend contact met ons op. Wij gaan graag met u in gesprek om de mogelijkheden te bespreken.

 

Relevante officiële documenten AVG:
Wettekst
Uitvoeringswet
Handleiding

Begroting: denk andersom!

Na een heerlijke zomervakantie buigen de meeste schoolbesturen zich over de jaarlijkse begroting. Een bezigheid die niet zelden zo lang mogelijk wordt uitgesteld. Vaak ziet men er tegenop, maar eigenlijk is een begroting niet meer dan cijfers die samenkomen, voortvloeiend uit een beleidsplan. Het is het de laatste stap in de besluitvorming en antwoord op de vraag: Wat wil je als school bereiken en hoeveel geld geef je daar aan uit? Logisch, toch?

Omdraaien
Zo logisch blijkt dat voor velen niet te zijn. Als ik bij besturen aan tafel zit, wordt mij vaak gevraagd hoeveel men uit mag geven. Ik draai het dan graag om en begin met de vraag: Wat zijn je doelen, waar wil je heen met deze school? Die euro’s volgen later wel, het is veel belangrijker om na te denken over een plan om de leerling het best mogelijke onderwijs te kunnen bieden. Vervolgens vraag je je af welke keuzes nodig zijn om dit doel te behalen. Investeer je bijvoorbeeld in nieuwe ICT-oplossingen of nieuwe leermethodes? Of neem je meer of ander personeel aan? HR heeft met 80-85% van de kosten natuurlijk de grootste weerslag op de begroting, maar alle keuzes die je maakt hebben financiële gevolgen. Weet daarom wat je doet met je geld en vooral: waarom.

Verantwoording
Ik stel graag de juiste vragen om helder te krijgen wat de doelen en ambities van scholen zijn. De onderwijskundige kennis ligt natuurlijk grotendeels bij de schoolbesturen, maar samen komen we tot mooie, haalbare doelen om onderwijs beter te maken. Pas als dit allemaal duidelijk is, kijken we naar het kostenplaatje en plakken we budgetten op die doelen. Zo heb je altijd een goed verhaal om uitgaven te verantwoorden en belangrijker: zo wordt geld optimaal besteed.

Om tot een gedegen plan te komen, is het zaak op tijd na te denken over doelen, ambities en bijbehorende budgetten. Ik ga graag met schoolbesturen om tafel om mee te denken! Neem gerust contact op met mij of een van mijn collega’s.

Rick Peters van Ton 

De medewerker centraal

Sinds begin 2017 is Merces gestart met het implementeren van een module waarmee medewerkers van Openbaar Onderwijs Zwolle (OOZ) zelf verantwoordelijk worden voor declaraties, wijzigingen in contracten, ziekmeldingen en verlofregistratie. De selfservice is een modulair onderdeel van HR2day, het systeem waar OOZ mee werkt.
Deze module is het afgelopen jaar in samenwerking met Merces gefaseerd uitgerold. OOZ is uniek in het gebruik van dit systeem, omdat medewerkers zelf allerlei mutaties doen, zoals het wijzigen en registreren van uren. Bij veel andere onderwijsinstellingen blijft het bij het wijzigen van adressen, telefoonnummers en worden hooguit declaraties door medewerkers zelf gedaan, maar waarom eigenlijk?

Tradities doorbreken
Nog vaak zie je het traditionele patroon waarin de manager bepaalt wat er gebeurt. Maar ik denk dat als medewerkers zelf een bijdrage kunnen leveren en meer verantwoordelijkheid krijgen, dat zowel hun actieve organisatiebetrokkenheid als het werkplezier vergroot. Als je zelf de regie krijgt, dan voel je je meer betrokken en ik denk dat je je daardoor sneller thuis voelt. Sommigen vinden misschien dat het beheren van eigen gegevens door medewerkers te ver gaat, maar er zijn genoeg voorbeelden waar het al wel werkt. Neem (zorg)verzekeringen: je kunt zelf altijd je gegevens inzien en beheren, dus waarom zou dit op je werk niet kunnen? Natuurlijk worden je gegevens altijd gecontroleerd, wel zo fijn voor je manager én jezelf.
OOZ snapt dit volgens mij heel goed. Zij vinden eigenaarschap bij de medewerkers heel belangrijk en dat zie je door de hele organisatie heen, dat is hun ambitie. De loopbaanontwikkeling van de medewerkers wordt bepaald door de medewerkers zelf; zij bepalen hoe ze hun doelen willen bereiken. Het idee dat de medewerker in control moet zijn hebben wij nu doorgevoerd in hun nieuwe ‘Selfserviceflows’ binnen HR2day.

Generatieverschillen
Ik heb bij OOZ wel gemerkt dat verschillende generaties anders tegen selfservice aankijken. Jonge mensen vinden het vaak heel fijn. Zij zijn opgegroeid met automatisering en weten al bijna niet beter. Ze hebben de regie graag zelf in handen en hebben het liefst alles digitaal. Voor hen is het extra fijn dat het selfservicesysteem ook vanuit huis bereikt kan worden en het systeem ook via de mobiele telefoon perfect werkt. De oudere generatie kijkt hier aanvankelijk iets anders tegenaan. Zij moeten er wat meer aan wennen. Toch zag ik dat het meer gaat om de angst voor verandering, dan dat ze er echt op tegen zijn. Gelukkig lost deze angst meestal vanzelf op; mensen helpen elkaar onderling, wat ook juist weer een positief effect heeft.

Volgens mij zouden meer scholen actief met selfservice aan de gang moeten gaan. Dat is echt niet eng maar juist een doeltreffende manier om medewerkers meer betrokken te maken en daarmee hun werkplezier te vergroten. Merces helpt hier graag bij! Bent u benieuwd geworden naar de mogelijkheden voor uw organisatie?

Neem gerust contact op met onze relatiemanagers Maikel van der Bosch of Tom Harmsen.

Procesoptimalisatie

Manager Selfservice, Medewerker Selfservice, Workflows, HR Analytics en Digitale Personeelsdossiers; enkele termen die u vast niet ontgaan zijn. Ze zijn dagelijks onderwerp van gesprek op de HR-afdelingen van onderwijsinstellingen en van menig relatiegesprek met Merces. Want hoe kunt u meegaan met deze trend van procesoptimalisatie door het digitaliseren van HR-processen?

Op de websites van HR-software leveranciers leest u prachtige oneliners over de voordelen die hun digitale oplossingen uw organisatie biedt: “Administratief werk verdampt door de komst van procesoptimalisatie”. Of “Selfservice helpt u om zich te profileren als een moderne werkgever” en “eHRM biedt de mogelijkheid om medewerkers en managers via een portal beter te betrekken bij de HR-processen”. Allemaal waar, maar daar hangt wat mij betreft wel iets aan vast. Want het succes van de digitalisering valt of staat bij de gedragenheid vanuit de organisatie. Pas wanneer de digitale oplossing breed in de organisatie in gebruik is kun je spreken van een succesvolle implementatie.

De belangrijkste vragen voordat u start met het vormgeven van een digitaliseringsproject zijn wat mij betreft de vragen naar de drijfveren en het verwachte rendement op de investeringen in tijd en geld. Vragen als: Welk resultaat denkt u te kunnen behalen door Selfservice of andere vormen van digitalisering in te zetten? Voor welke uitdagingen staat het management voor op HR-vlak? Wat is de huidige cultuur als het gaat om digitaal werken en hoe groot is de veranderingsbereidheid op dit vlak onder het personeel? Heeft u de antwoorden scherp?

Deze vragen helpen u om te bepalen met welke functionaliteiten u Selfservice het beste kunt introduceren in uw schoolorganisatie. Want er zijn nogal wat opties. Hierdoor zijn er mogelijkheden voor ieder bestuur. Het hangt niet af van uw schaalgrootte of ambitieniveau op HR-vlak of Selfservice wel iets voor u is, maar wel welk onderdeel het beste past. Het grootste voordeel zit mijns inziens in het optimaliseren van de bedrijfsvoering door juistheid in combinatie met tijdigheid en de controle daarop te garanderen vanuit de digitale flows. Medewerkers hoeven de bedrijfsvoering niet meer in de volle breedte en tot in de puntjes te snappen, maar nemen automatisch deel aan processen, zonder zich druk te hoeven maken over het waarom en wanneer. Mensen kunnen zich weer toeleggen op hun échte toegevoegde waarde vanuit de inhoud. De individuele interpretatie op prioriteiten is daardoor niet langer een issue en geeft geen verstoringen in de procesprioriteiten. Eenvoudig gezegd: ’Mensen zijn nog wel afhankelijk van elkaar, maar niet van elkaars prioriteiten’.

Voor ieder schoolbestuur liggen er dus mogelijkheden voor procesoptimalisatie door digitaliseren. Daar ben ik van overtuigd. Ik ga hier graag met u over in gesprek.

Stuur mij een mail of bel mij op 06 24 86 93 70.
U kunt mij ook vinden op